ترکیب دو رویکرد متناقض نوآوری

به گزارش گروه سرگرمی، بسیاری از مدیران ارشد همچنان در طراحی یک استراتژی نوآوری موثر برای عصر دیجیتال با مشکل مواجهند. در زیر، کریستف لوچ و استلیوس کاوادیاس روش های تدوین و اجرای استراتژی نوآوری موثر را توضیح می دهند.

ترکیب دو رویکرد متناقض نوآوری

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از european business review، پیش از هر بحثی باید به این سوال پرداخت که نوآوری چیست؟ جوزف شومپیتر این مفهوم را این گونه تعریف می کند: نوآوری بهره برداری تجاری از ایده های تازه است. مفهوم نوآوری نه تنها اشاره به محصولات یا خدمات تازه دارد، بلکه فرآیند های تازه (مانند سیستم تولید تویوتا)، ساختار های تازه (مثل بازار آزاد شرکت اینوسنتیو برای توسعه ایده ها) یا روش های تازه جذب و تعامل با مشتریان (مانند مدل کسب وکار کرایه خودروی شرکت اوبر) را هم شامل می شود. واضح است که نوآوری در تمام جنبه های ادامه کسب وکار، ممکن است.

سازمان ها به روش های مختلفی نوآوری می کنند. برخی از آن ها از گام های کوچک اصلاح و بهبود بهره می برند (مانند پروژه های بهبود 6 زیگما یا کارگروه های کیفیت در واحد های عملیاتی). برخی دیگر از سازمان ها از طریق گام های بزرگ در بهبود های چشمگیر و به روزرسانی محصولات و خدمات خود، نوآوری می کنند (این روش نوآوری، همان است که اغلب با نام تحقیق و توسعه، بودجه می گیرد). در نهایت و به ندرت، شاهد نوآوری های بنیادین از طریق فناوری های تحول آفرین یا ورود به بازار های کاملا ناشناخته هستیم.

با آنکه اندازه ریسک این روش های نوآوری با یکدیگر تفاوت دارد (نوآوری های بنیادین بسیار پرهزینه تر هستند و احتمال شکستشان زیاد است)، تمام آن ها با ویژگی ذاتی ابهام روبرو هستند. در حقیقت نوآوری در علم مدیریت و کسب وکار، مشابه فرآیند تکامل در زیست شناسی یا فرهنگ جامعه است. این سخن به معنای آن است که یک سازمان باید ایده های متنوعی تولید کند (بیشتر آن ها به نتیجه نخواهند رسید) که در نهایت بتواند از منافع قوی ترین ایده هایی که ظرفیت معرفی به بازار یا بهبود محصولات/ خدمات کنونی را دارند، بهره مند شود. آن طور که لینوس پاولینگ، شیمیدان برنده جایزه نوبل می گوید، بهترین راه برای داشتن یک ایده خوب، داشتن ایده های بسیار است.

تمام سیستم های نوآوری شامل سه گام اساسی می شوند: سازوکاری برای تنوع بخشی به ایده پردازی (نه از طریق فقط یک منبع ایده پردازی بلکه از طریق منابع بسکمک که بیشتر آن ها هم خارج از سازمان واقع هستند)، سازوکاری (پس از ارزیابی و آزمایش اولیه) برای انتخاب نویدبخش ترین ایده های مطرح شده در گام نخست و در نهایت سازوکاری برای پروراندن ایده های انتخابی، بهبود آن ها و پیگیری آن ها تا رسیدن به نتیجه.

نوآوری چه در واحد تحقیق و توسعه باشد یا در واحد های بازاریابی یا تولید، این گام ها را می توان به نحوی مشاهده کرد؛ در غیر این صورت نوآوری ها نمی توانند به نتیجه برسند. در هر صورت، سیستم های نوآوری پیروز، نه تنها این سه گام را دارا هستند، بلکه چنان سطح بالایی از هماهنگی و انطباق بین آن ها ایجاد کرده اند که بتوانند همگام و یکپارچه با یکدیگر عمل کنند.

فرآیند های نوآوری

به گفته توماس ادیسون نوآوری 99 درصد تلاش است و یک درصد الهام (و القا). از این رو، منطقی است که شرکت ها از فرآیند هایی برای پیشبرد نوآوری های خود استفاده کنند. ایجاد روش های استاندارد و مدون برای انجام کارها، آن ها را قادر می سازد تا اقدامات را به طور مکرر و با قابلیت اتکا انجام دهند و نتایج را به شانس یا توانمندی های افراد واگذار نکنند.

ترکیب نوآوری با استاندارد و رویه های مدون، کاری متناقض به نظر می رسد؛ اگر این طور نبود، چرا بسکمک از افراد نمی توانند در سازمان ها و شغل های ثابت خود نوآوری کنند و به نام مثال برای دست زدن به کارآفرینی، ابتدا استعفا می دهند؟ به رغم منطقی بودن چنین استدلالی، ترکیب نوآوری و رویه های استاندارد ممکن است.

براساس تجربیات مستند ده ها سازمان، فرآیند های پیروز نوآوری را به طور کلی می توان در دو دسته بالا به پایین یا پایین به بالا قرار داد. فرآیند های بالا به پایین، با استراتژی شروع می شوند (به نام مثال، بازار های هدف شناسایی شده یا تهدید های رقابتی)، سپس اهداف نوآوری را تعیین می کنند (که اولویت هرکدام از آن ها در پرتفوی نوآوری تعیین می شود) و در گام های پایانی، اقدامات تقویت خلاقیت ساختاریافته (مثلا دعوت از مشاوران طراحی بیرونی) و اجرای مراحل رسمی فرآیند انجام می شود. نمونه ای معروف از این فرآیند نظام مند، روش موسوم به مرحله-دروازه است.

فرآیند های بالا و پایین برای زمانی مناسب است که به اصطلاح می گوییم حرکت بعدی ما چیست. در این شرایط، دقیقا می دانیم چه باید بکنیم یا به نام مثال کدام نقص محصول باید برطرف شود و به همین دلیل می توان از بالا به پایین برای رسیدن به آن نوآوری برنامه ریزی کرد. مشکل این فرآیند نوآوری، نوسازی ناکافی آن است.

مدیران ارشد اغلب به دلیل خلاقیت شان منصوب نمی شوند و دلیل انتصاب آن ها نتیجه گیری سریع است و به همین دلیل گاهی از تازهترین اخبار بازار یا فرایند های فناوری غافل می مانند. به نام مثال، نسل کنونی مدیران عامل، رسانه های اجتماعی و تاثیر آن ها بر شیوه رفتار مصرف کنندگان را درک نمی کنند.

یکی از نمونه های شاخص، شرکت زیراکس است که یک واحد تحقیقاتی معروف با نام پارک (پالو آلتو ریسرچ سنتر) دارد. این واحد تحقیقاتی به صورت بالا به پایین طراحی شده بود تا بتواند به همان نوآوری های دلخواه و تعیین شده دست یابد. اما در نهایت، همین موضوع به بهای بقایش تمام شد.

با تغییر محیط و نسل محصولات الکترونیکی بازار، فرآیند پایین به بالای شرکت های رقیب در تولید کامپیوتر، رابط کاربری گرافیکی، محاسبات توزیع شده و بسکمک از فناوری های دیگر نتیجه بسیار بهتری داد. این شرایط درحالی بود که تمام این فناوری ها در صورت نظام مند نبودن فرآیند نوآوری زیراکس، در دسترسشان بود؛ به هر حال، شباهت های فراوانی بین آن ها و حوزه فعالیت زیراکس وجود داشت و حتی بسکمک از چنین ایده هایی از پایین به سطوح بالای شرکت پیشنهاد شده بود.

در هر صورت، زیراکس رویکردی محدودتر درباره کسب وکار و استراتژی خود داشت و ایده های تحول آفرین را در مرکز تحقیقات خود رد می کرد. در انتهای دهه 1990، شرکت زیراکس به بحران عمیقی دچار شد و به دلیل منسوخ و ضعیف شدن کسب وکارش، چاره ای به جز تغییر ساختار نیافت. مرکز تحقیقاتی شرکت هم با شروع قرن تازه بسته شد و شرکت های رقیب از ایده های نشات گرفته از آن بهره مند شدند (در بین آن ها شرکت اپل و بسکمک از دیگر شرکت های فناوری دره سیلیکون وجود داشتند). نگاه محدود تیم مدیریتی زیراکس به استراتژی، این بهای سنگین را برایشان داشت.

الگوی دوم برای فرآیند های نوآوری، الگوی پایین به بالا است که در آن نوآوری و ایده پردازی از کارکنان شروع می شود. این ایده ها معمولا تازهتر هستند، گاهی برخلاف استراتژی شرکتند و از همان ابتدا نمی توان حدس زد که نوآوری بعدی چه خواهد بود. از این مدل نوآوری معمولا برای بهبود های فرآیندی در خدمات و خطوط تولید کارخانه ها استفاده می شود.

کارکنان عملیاتی به دلیل آنکه دانش فنی بیشتری نسبت به مدیران ارشد دارند، ایده ها و نظرات خود را برای مواردی مانند بهبود کیفیت یا کاهش ضایعات یا بهبود رضایت مشتریان ارائه می دهند که منجر به بهبود های اغلب کوچک و متعدد می شود. شرکت هایی که به خوبی بتوانند این مدل نوآوری را اجرا کنند، گاهی می توانند به 10 درصد بهبود سالانه در بهره وری دست یابند که به خودی خود یک مزیت رقابتی فوق العاده است.

نوآوری های پایین به بالا همچنین می توانند به نوآوری های تغییردهنده کسب وکار بینجامند. به نام مثال، شیرین کننده مصنوعی اسپرتیم به صورت تصادفی در آزمایش های یک شیمیدان شرکت سیرل کشف شد. همین کشف باعث شد شرکت سیرل، مدل تجاری خود را از داروسازی به محصولات غذایی و مصرفی تغییر دهد.

برگه های یادداشت برچسبی هم در دهه 1980 باعث تغییر مدل کسب وکار شرکت تری ام شد، اما پیش از آن برخی از ارزیاب های نوآوری با آن طرح مخالفت کرده بودند. حتی تغییر اساسی استراتژی شرکت آی بی ام در دهه 1990 از یک شرکت سخت افزاری با خدمات جانبی به یک شرکت خدماتی با واحد های سخت افزاری به نام تامین کننده داخلی، نتیجه پیشنهاد یک مدیر میان رتبه در این شرکت بود.

او توانست مدیران شرکت را متقاعد کند چنین تغییری در مدل کسب وکار به رغم ریسک هایش، بهترین تصمیم ممکن است (البته که باید از تیم مدیریت آن هم به دلیل تغییر استراتژی قدردانی کرد). به طور مشابه، تغییر اساسی استراتژی شرکت اینتل از ساخت تراشه های حافظه به ساخت تراشه های پردازشگر، از طریق مدیریت میانی آن پیشنهاد شد؛ فردی که خط تولید و جهت نوآوری ها را برای این محصول تازه بازطراحی کرد.

البته هیچ کدام از این رویکرد های نوآوری کاملا متناقض با دیگری نیستند؛ بلکه می توان برای رسیدن به یک نتیجه بهتر ترکیبی از آن ها را پیش برد. رویکرد بالا به پایین، فرآیند مدیریت را بهبود می بخشد و رویکرد پایین به بالا، ایده های متنوع تر و تحول آفرین تری به بار می آورد. در حقیقت، براساس پژوهش اخیری که روی یک شرکت صنعتی داشتیم، تعیین شد 50 درصد از پروژه های استراتژیکی که تیم مدیریت درحال نظارت بر پیشبرد آن ها بودند، از ایده های کارکنان خط تولید ناشی شده بود.

البته بسکمک از شرکت ها درک نمی کنند که ترکیب این رویکرد ها تا چه اندازه اوضاع را غیرنظام مند می کند (موضوعی که به خودی خود بد نیست). مدیران برای دستیابی به نوآوری بالاتر باید اندکی از کنترل خود بر اوضاع و رویه های سازمانی بکاهند. در حقیقت، نوآورترین سازمان ها گاهی کار هایی انجام می دهند که مدیرعامل آن ها را درک نمی کند یا نمی پسندد. به همین دلیل است که در سایر سازمان ها، بسکمک از ایده های عالی و تلاش های نوآوری در نطفه خفه می شوند.

یک سازمان نوآور سه سطحی را تصور کنید که هر دو رویکرد نوآوری را با هم ترکیب کرده است. در این شرکت، سطح نخست، مدیرعامل و تیم مدیریت ارشد است، سطح دوم مدیران میانی و سطح پایین مدیران عملیاتی و کارکنان آنها. در رویکرد بالا به پایین، اهداف هر تیم و واحد عملیاتی تعیین می شود. این اهداف براساس اهداف و چشم انداز های شرکت است که از طریق منابع مرسوم (مانند فرایندیابی بازار) تعیین شده است.

متعاقب آن برای هر واحد و مدیر عملیاتی، بودجه ها و کارکنان مورد نیاز اختصاص می یابند. اما از آنجا نوآوری پایین به بالا هم شروع می شود. واحد ها در راستای اهداف خود می توانند به لطف دانش فنی بالاتر، نوآوری های دیگری داشته باشند و در شیوه صرف منابع و بودجه خود تصمیم گیری کنند.

آن ها همچنین می توانند ایده های منابع بیرونی (مشتریان، فروشندگان و تامین کنندگان) را دریافت کنند، فرآیند های تولیدی را بهبود ببخشند و خلاقیت هایی در محصولات و خدمات ارائه دهند. حتی برخی شرکت ها ممکن است مانند شرکت تری ام برای افزایش خلاقیت و نوآوری کارکنان، اجازه دهند 10 تا 15 درصد از زمان روزانه را به کار کردن روی پروژه ها و ایده های خود اختصاص دهند.

این همزیستی بین فعالیت های پایین به بالا و بالا به پایین فقط در صورت وجود دو پیش نیاز ممکن است: نخست آنکه باید ساختار سازمانی و رویه های اداری از نوآوری حمایت کنند و ایده های کارکنان پذیرفته شود. این ایده ها قرار نیست الزاما از طریق مدیرعامل یا یک مدیر خاص بررسی و تایید شوند؛ بلکه بهترین حالت آن است که هر واحد به صورت مجزا به بررسی و آزمایش ایده های خود بپردازد و بودجه اندکی را به این کار اختصاص دهد.

این ایده ها در صورت پیروزیت در آزمایش های اولیه به سطح بالاتر سازمان پیشنهاد شده و در نهایت ممکن است به نام پروژه هایی استراتژیک مدنظر قرار گیرند. همان طور که گفته شد، در شرکت صنعتی تحت بررسی ما، 50 درصد از پروژه های نوآوری استراتژیک از ایده های پایین به بالا نشات گرفته بودند. حتی در برخی از شرکت ها دیده شده است که 30 تا 40 درصد از زمان روزانه کارکنان عملیاتی به فعالیت های بهبود اختصاص می یابد نه تولیدات روزانه.

پیش نیاز دوم برای ترکیب دو رویکرد اصلی نوآوری، وجود ارتباطات و همکاری های افقی در سازمان است. برای آنکه واحد های موازی یک سازمان به هماهنگی و همکاری برسند، اهداف واحد ها هم باید هماهنگ با یکدیگر باشند. کارکنان هر واحد باید درک کنند که فعالیت های آن ها چه نقشی در اهداف کلان سازمان دارد و چگونه بر فعالیت های سایر تیم ها و واحد ها اثر می گذارد.

زمانی که این درک و احساس مسوولیت نسبت به اثرات فعالیت بر واحد های موازی صورت گیرد، ایده هایی مطرح خواهد شد که در راستای اهداف کلان شرکت و هماهنگ با فعالیت ها و برنامه های سایر واحد ها باشد. همچنین به طور ضمنی باید فکریت هایی مانند گرگ تنها کنار گذاشته شود و فرهنگ ارتباط و مذاکره با سایر واحد ها و تیم ها نهادینه شود.

نگاه موشکافانه به استراتژی نوآوری

ایجاد توازن مطلوب بین فرآیند های بالا به پایین و پایین به بالای نوآوری، این سوال را به فکر متبادر می کند که نقش استراتژی نوآوری در چنین ساختار سازمانی به نسبت آشفته چیست.

اصل نخست آن است که مدیریت ارشد باید استراتژی نوآوری را به نام بخشی اساسی از استراتژی کسب وکار خود بدانند. استراتژی کسب وکار، شرایط رقابتی شرکت را تعیین می کند (محصولات/ خدمات، مشتریان، بنیان ها، ترکیب ارزش و ترکیب تامین کنندگان داخلی و بیرونی).

استراتژی تجارت (strategic proposition) بر شیوه عمل در بازار تمرکز دارد و با توجه به تغییرات محیطی باید به روز شود. در بیشتر صنایع امروز، عمر این استراتژی ها به سه سال یا کمتر رسیده است. با این حساب، استراتژی نوآوری باید متمرکز بر بخش پویا و متغیر موقعیت استراتژیک شرکت باشد.

اصل دوم، تغییر فکریت است. باید این نکته را درک کرد که یک استراتژی درحال تکامل را نمی توان به طور کامل برنامه ریزی کرد. البته که مدیران ارشد باید برنامه ریزی کنند، اما باید بدانند که بخشی از برنامه های آن ها فقط فرضیه هستند. استراتژی درحال تکامل، در طول جهت بالغ می شود و برخلاف یک برنامه مدون، از همان ابتدا تمام نقاط ضعف و قوت تعیین نیست. نوآوری به نام هسته یک استراتژی درحال تکامل به بهبود مداوم آن کمک می کند.

برای کسب بیشترین منافع از استراتژی نوآوری و تکامل مستمر سازمان یا شرکت خود، بخشی از تصمیم گیری ها و اقدامات اجرایی را به واحد ها واگذار کنید؛ بیشترین ایده های ممکن را از منابع بیرونی (مانند مشتریان) دریافت کنید؛ بودجه و منابع اختصاص یافته برای فعالیت های غیراستراتژیک و ایده های هر واحد را تعیین کنید؛ هر سال به بازنگری در استراتژی کسب وکار با همفکری تمام کارکنان و واحد ها بپردازید و در نهایت هدف خود را نه تنها بهره وری در تولید محصولات و خدمات کنونی، بلکه بازنگری در فعالیت ها برای انطباق با محیط درحال تغییر قرار دهید.

منبع: فرارو
انتشار: 9 مرداد 1400 بروزرسانی: 9 مرداد 1400 گردآورنده: fungroups.ir شناسه مطلب: 1704

به "ترکیب دو رویکرد متناقض نوآوری" امتیاز دهید

امتیاز دهید:

دیدگاه های مرتبط با "ترکیب دو رویکرد متناقض نوآوری"

* نظرتان را در مورد این مقاله با ما درمیان بگذارید